Gli anni ’90, con l’entrata in vigore della legge 142/90 vedono l’ingresso delle Società di Diritto Commerciale nel mondo degli Enti Pubblici. In particolare, l’art.22 della succitata legge introduce, per la prima volta, la possibilità a Comuni e Province di gestire Servizi Pubblici Locali anche per mezzo di Società per Azioni a prevalente capitale pubblico. In allora si parlò, del tutto impropriamente, di privatizzazione dei Servizi Pubblici Locali. Nel 1999 con la sentenza Teckal della Corte di Giustizia Europea nasce l’in house providing. Le società in house providing sono aziende costituite in forma societaria, per lo più società per azioni, il cui capitale è detenuto da un Ente Pubblico che affida loro, direttamente, attività strumentali all’Ente stesso. Le società così strutturate sono definite Aziende Pubbliche, ed hanno la particolarità di essere azienda pubblica se si considera il soggetto economico, ma azienda privata se si considera il soggetto giuridico. La convivenza di pubblico/privato all’interno di un unico soggetto, molto spesso, ne rende la gestione decisamente poco agevole. Il riordino legislativo del 2014, con sempre maggiori restrizioni e l’introduzione dell’obbligo di adottare il Codice degli Appalti, ne ha ulteriormente complicato la gestione, sovraccaricando di burocrazia e formalismi aziende nate per essere snelle, veloci e competitive. A ciò si aggiunga che la “natura” della “Holding” di indirizzo e controllo è, normalmente, esclusivamente “politica”. L’Ente Pubblico di controllo, è governato da un organismo che non è un Consiglio di Amministrazione, formato da manager e professionisti del mondo economico, bensì da una “Giunta” formata da Politici, il cui legittimo fine ultimo è rappresentato dal consenso dei propri elettori. La formazione di un esponente politico assai raramente ha un’impronta manageriale, e l’indirizzo strategico fornito alle controllate da un organismo sì fatto è spesso avulso da ogni considerazione economico/finanziaria, se non in modo meramente astratto e teorico. L’Azienda è così chiamata a perseguire obiettivi politici, ma con la responsabilità dell’equilibrio della gestione, così come richiesto alle società di diritto privato. Per meglio intendere può tornare utile un case history. L’Organo Politico, appena insediato dopo aver vinto le elezioni, decide di mantenere una promessa elettorale diminuendo drasticamente le tariffe orarie della sosta pubblica a rotazione, consolidando così il consenso dei suoi elettori. L’impatto sulla Società di gestione della sosta è un’improvvisa e drastica riduzione dei ricavi, senza possibilità per il management di intervenire sui costi, neppure quelli diretti di concessione, e senza la possibilità di utilizzare ammortizzatori sociali, non previsti per le Aziende Pubbliche. Contestualmente la gestione è chiamata a mantenere in positivo il conto economico. Le criticità non finiscono qui, infatti l’in house providing priva la gestione delle leve marketing fondamentali: mercato e prezzo. Il mercato obiettivo sul quale operare, al pari dei prezzi di vendita, e di ogni strategia di pricing, non è nelle disponibilità del management poiché rimane nella “disponibilità esclusiva” dell’Ente di controllo. Non mi dilungo oltre, evitando di approfondire l’altrettanto complicata gestione delle risorse umane in assenza della possibilità di agire in modo dinamico e meritocratico su selezioni, assunzioni, carriere, avanzamenti retributivi, ecc. La sfida delle Aziende Pubbliche è dunque quella di fornire, a basso costo, servizi moderni ed efficienti, operando in condizioni di perenne taglio delle risorse, ma con obiettivi di bilancio ambiziosi. Una delle vie praticabili è quella di una crescita costante e progressiva dei ricavi, perseguita attraverso l’offerta di nuovi servizi, rivolti sia ai cittadini sia all’Ente di controllo, ancorché a prezzi sempre più contenuti. Quindi: crescita per bilanciare la sensibile e progressiva riduzione del margine di contribuzione. L’offerta di servizi avanzati vecchi e nuovi, a costi via via sempre più agevolati in assenza di maggiori risorse, anzi in costante riduzione delle risorse disponibili e con l’imperativo di un bilancio in equilibrio può essere perseguita solo attraverso l’automazione e l’informatizzazione avanzata, progressiva e costante finalizzata, tra l’altro, a limitare, se non evitare, l’acquisizione delle risorse umane necessarie allo sviluppo. Occorre così ottimizzare e massimizzare l’impiego delle risorse umane esistenti, chiamate ad una sempre maggior flessibilità e all’acquisizione di nuove competenza per poter ricoprire contemporaneamente più ruoli all’interno di un’azienda in costante aggiornamento organizzativo. In buona sostanza le Aziende Pubbliche hanno necessitato e necessitano di un’efficace opera di modernizzazione trasformandosi in aziende snelle con un elevatissimo livello di informatizzazione e automazione e con personale altamente specializzato, flessibile, costantemente aggiornato, disponibile al cambiamento, non tanto per competere sul mercato, quanto per rispondere alle necessità dei propri Enti di controllo che diventano ogni giorno più esigenti. Per concludere l’azienda del case history sopra accennato è sopravvissuta al drastico taglio delle tariffe e dei ricavi, acquisendo nuove attività che hanno portato alla crescita dei volumi di un buon 50% senza incrementare i costi d’esercizio, ma rivoluzionando l’informatizzazione dei servizi e stravolgendo ruoli e funzioni di gran parte dell’organico rimasto stabile nel tempo.

Manager in un’Azienda Pubblica fin dalla sua costituzione nel 1995. In oltre 40 di vita lavorativa ha naturato esperienze imprenditoriali e manageriali nel settore pubblico e privato spaziando dalle forniture industriali, alla nautica da diporto; dallo sport professionistico, ai servizi pubblici; dalla logistica, ai beni di lusso.