Davide Bleve-Passaggio Generazionale: non è solo questione di valori economici
Avvocato patrimonialista

Sebbene le aziende familiari siano note per la loro visione a lungo termine che ne garantisce la resilienza, alcuni recenti studi hanno tuttavia evidenziato come esse siano parimenti inclini a perseguire le “urgenze” imminenti che non riescono però a supportare la visione e gli obiettivi a lungo termine dell’impresa. Tale discrepanza tra aspirazioni di lungo termine e priorità a breve può mettere a rischio la conservazione della tradizione e dell’eredità familiare, nonché il capitale di famiglia. Ma come possono i leader delle aziende familiari ottenere il giusto equilibrio tra il breve e il lungo termine, considerando le peculiarità della propria organizzazione, in un mercato globale assai dinamico e caratterizzato da spinte socio-culturali forti? La risposta sta proprio nel coniugare al meglio quattro aree chiave: proprietà, governance, successione e strategia.

Secondo la Global Family Business Survey 2019 di Deloitte Private, tra 791 aziende familiari intervistate in 58 Paesi in tutto il mondo, poco più della metà ritiene che la propria organizzazione sia pronta ad affrontare le sfide future in termini di proprietà (59%), governance (51%) e strategia (54%), e solo il 41% ritiene di possedere efficaci piani di successione aziendale.

Non a caso, dalle colonne dell’Economist (24 ottobre 2020), tuonava l’accusa di resa del sistema italico per ricordarci che i bei tempi sono andati e che le grandi aziende ed i nomi noti sono ormai in mani straniere, probabilmente sottintendendo anche un’incapacità diffusa di progettare il proprio futuro e di guardare alla propria generazione come l’ultima che potrà efficacemente governare l’azienda di famiglia. A ben vedere non è proprio così, in quanto è possibile notare che le aziende famigliari – cuore vivo e pulsante del nostro Paese – ci sono, producono e si fanno sentire nella nostra economia che, nonostante tutto, da decenni si attesta tra le prime dieci nel Mondo. Il che non è poco se consideriamo l’estensione geografica del nostro mercato. Certo, un maggiore sforzo verso l’aggregazione, è noto, non guasterebbe e così pure un maggior coordinamento di obiettivi individuali della famiglia e quelli dell’azienda.

In questo senso, tutti i giorni raccogliamo segnali importanti di un percorso di maggiore consapevolezza che la crescita dell’azienda passa prima di tutto attraverso la crescita della azienda dall’interno, vale a dire dalla famiglia. Sempre più spesso stiamo osservando aziende famigliari che intraprendono percorsi di definizione dei propri valori interni e di separazione di questi dalla gestione aziendale. Talvolta, per continuare a crescere con stimoli costanti, occorre che l’azienda possa muoversi in via autonoma rispetto alla famiglia mentre questa si interroga per tempo su un corretto piano di continuità, anche in momenti difficili. Nella mia attività riscontro sempre più frequentemente imprenditori sedersi al tavolo con una domanda fondamentale: come posso garantire che l’azienda non sia dipendente dalla mia persona: vale a dire, come posso garantire la continuità d’azienda facendo leva sui valori comuni condivisi dal mio personale? Non c’è una risposta univoca. Ritengo tuttavia che un buon punto di partenza sia stabilire un procedimento che faccia chiarezza sui valori aziendali fondanti, in modo che siano poi tramandati, secondo un insieme di accordi e di strategie comuni, da coloro che la famiglia avrà saputo individuare (che siano interne o esterne al nucleo famigliare). Sono dell’idea che sia più importante il processo di individuazione degli obiettivi e dei risultati che non i risultati stessi. Perché è nel processo di individuazione dei valori e degli obiettivi comuni, appunto, che si matura la volontà di guardare oltre la generazione o le generazioni che siedono al “governo” dell’azienda.

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