Novembre 2021

La pandemia COVID 19 ha accelerato, in modo forzato, alcuni cambiamenti nel comportamento dei clienti dell’industria dei Servizi Finanziari, che hanno portato le aziende del Settore all’adozione di nuovi processi e regole volti a tutelare la salute, garantendo contestualmente la continuità operativa. Questo contesto ha creato circostanze uniche nella spinta alla digitalizzazione dei processi sia interni sia delle interazioni con i clienti. L’emergenza sanitaria ha, di fatto, consentito di fare un “test in produzione” della capacità di implementare in tempi molto rapidi e con successo nuovi processi in grado di rispondere al mutamento delle esigenze della clientela. Questa spinta alla digitalizzazione è stata realizzata attraverso l’utilizzo di una ampia gamma di tecnologie che permettono di semplificare i processi aziendali e contestualmente aumentare il perimetro delle attività che possono essere automatizzate e/o remotizzate.

L’introduzione di nuove tecnologie, la digitalizzazione e l’automazione dei processi possono fornire vantaggi significativi, in termini di riduzione dei costi operativi, aumento della produttività e miglioramento della customer experience. Le aziende che stanno riuscendo a ridisegnare il “nuovo modo di lavorare” hanno la capacità organizzativa di saper orchestrare molteplici competenze: governo ed utilizzo di diverse tecnologie, comprensione dei bisogni dei clienti e la capacità di ridisegnare i processi operativi abilitando la possibilità delle persone nello sfruttare il lavoro effettuato dalle “macchine” (Robotic & Cognitive Process Automation e Intelligenza Artificiale).

Questa attuale fase di transizione può quindi essere considerata come una sorta di “motore” per proseguire nel processo di trasformazione digitale, già in parte avviato prima della pandemia, attraverso l’implementazione di interventi necessari per garantire la sostenibilità del business delle aziende che operano nell’industria dei Servizi Finanziari. Ma questa opportunità dovrebbe essere sfruttata anche da altri settori perché il processo di trasformazione digitale non è solo limitato all’efficienza organizzativa ma ha anche un impatto sulla trasformazione dei modelli di business necessari per soddisfare le esigenze ed aspettative dei clienti che NON ritorneranno ad essere quelle pre-COVID.

L’accelerazione del percorso di digitalizzazione richiede la capacità di utilizzare e governare l’adozione di alcune tecnologie “chiave” per supportare la creazione di nuove opportunità di mercato: di particolare importanza l’intelligenza artificiale che consente lo sfruttamento dei dati come “asset”, ma richiede una governance che ne garantisca un utilizzo affidabile ed etico. L’Intelligenza Artificiale è in questo momento una buzzword utilizzata da molte aziende sia del settore finanziario sia di altri settori ed è quindi interessante analizzare il percorso di rapida trasformazione nel ridisegno dei modelli operativi e di business che (solo) alcune imprese stanno intraprendendo per riuscire a sfruttare il potenziale disruptive dell’Intelligenza Artificiale. I fattori critici di successo di queste imprese sono almeno quattro. La prima è la strategia: l’Intelligenza Artificiale è considerata come una leva competitiva della complessiva strategia aziendale; la seconda è la gestione delle Operations: l’Intelligenza Artificiale consente il ridisegno dei processi operativi ma richiede sia dei cambiamenti organizzativi che abilitino lo sfruttamento del “pieno potenziale” del “nuovo modo di lavorare” sia una rigorosa governance delle modalità di utilizzo di queste tecnologie. La terza è la cultura & change management: il percorso di trasformazione deve essere supportato da un programma in grado di valorizzare il miglioramento dell’employee experience grazie all’integrazione dell’Intelligenza Artificiale nei processi di lavoro. Infine la capacità di sviluppare un ecosistema di partnership che consente all’impresa di avere a disposizione tutte le tecnologie e competenze necessarie, evitando dei “vendor lock in” e abilitando lo sviluppo “in-house” delle competenze “core” per proteggere la differenziazione ed il vantaggio competitivo ottenuto grazie all’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale. In conclusione si sottolinea l’importanza delle capacità organizzative per garantire la “messa a terra” e realizzazione dei benefici del percorso di trasformazione digitale e di adozione dell’Intelligenza Artificiale.

 

Milanese, che vive a Genova da molti anni, è dal 2017 Partner di Deloitte dove lavora come advisor di aziende del settore finanziario nell’ambito della trasformazione digitale e dell’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale. Dal 2005 al 2016 ha ricoperto importanti ruoli manageriali nel Gruppo Banca Carige ed è stato membro del Consiglio di Amministrazione di SIA S.p.A. e VicePresidente di ABILab, il Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca promosso dall’ABI. In precedenza ha maturato una quasi decennale esperienza nella Consulenza di Direzione in una delle maggiori global consulting firm.

 

In quest’anno passato abbiamo visto organizzazioni storicamente restie al cambiamento accelerare il loro processo di trasformazione. Nuovi modelli di business più inclusivi hanno mostrato come sia possibile crescere ed incontrare il favore di clienti, investitori, dipendenti e comunità locali. I modelli di servizio sono stati ripensati per accomodare stili di consumo emergenti, il lavoro che pensavamo potesse esser svolto solamente in ufficio è stato ridisegnato completamente senza impatti sulla produttività, il tutto abilitato da nuove infrastrutture tecnologiche in cloud.

In questo scenario, possiamo classificare le grandi aziende europee in tre grandi blocchi: le imprese che fanno fatica a tornare ai livelli di ricavi e di redditività ante Covid 19 (aziende in contenimento), le aziende che viaggiavano forte prima dell’emergenza economico sanitaria, ma che hanno accusato il colpo, in quanto operanti in settori fortemente impattati (“angeli caduti”), e infine i “leader di domani”, ovvero le aziende posizionate al meglio per sfruttare la ripresa economica.

La classificazione appare abbastanza netta, anche se esistono tendenze in comune, soprattutto in tema di innovazione e sostenibilità, che fanno ben sperare per un rilancio dell’economia continentale.

Questa fotografia è emersa anche in uno studio pubblicato e condotto da Accenture su un campione di aziende leader a livello continentale “The European double up: a twin strategy that will strenghten competitiveness”, in cui emergono chiari gli orientamenti seguiti dalle aziende che stanno investendo per anticipare il futuro ossia: l’innovazione e la sostenibilità, elementi che hanno seguito strade separate fino ad oggi, ma che in futuro si incroceranno fino a diventare inseparabili.

L’Europa della ripartenza si trova davanti a sé una strada tutt’altro che in discesa, resa impervia dalla notevole frammentazione dovuta agli impatti della pandemia.

Quali sono allora queste aziende “leader di domani”? All’interno del campione analizzato (più di 4.000 società) abbiamo individuato circa un terzo (il 32% per l’esattezza) di aziende che possono guidare la ripresa. Tra queste figurano imprese del pharma, delle biotecnologie, dell’hi-tech, dei media e del largo consumo.

La ripresa a livello continentale potrebbe assume la forma a U, V o altra lettera da scoprire. Ma di certo c’è una lezione strategica trasversale a tutti i comparti: crescono gli investimenti nei “due gemelli di prima”, dove, secondo il nostro studio il 45% delle “big company” europee sta già investendo sia in sostenibilità che in innovazione, il 40% prevede investimenti ingenti nella intelligenza artificiale e il 31% sta ancora pianificando gli investimenti. 

Siamo dunque in una fase sempre più profonda in cui la sostenibilità è vista e vissuta dai leader illuminati come l’unica strada per avere un’economia di riferimento, non come un’opzione di marketing.

L’evoluzione della regolamentazione, della finanza, dei consumatori e delle aziende sta già richiedendo una trasformazione dei modelli di business e dei processi operativi in un’ottica sostenibile. E la leva della digitalizzazione sarà fondamentale per abilitarla. La sostenibilità sta inoltre aprendo nuovi spazi di mercato, attraendo la finanza e garantendo nuove dimensioni di beneficio.

Non deve dunque stupire il fatto che diverse grandi aziende stiano ripensando i propri ecosistemi: i consumatori sono sempre più attratti dalle aziende responsabili, di conseguenza sempre più imprese propongono una particolare attenzione alla filiera di produzione per verificare di esserlo effettivamente.

Questo si traduce in una estensione di prassi omogenee di controllo di fornitori o di qualità, di rispetto della legislazione in tema di lavoro e di nuovi standard di produzione, pena l’essere esclusi dal mercato.

Fattore congiunto a questo nuovo orientamento è quello della valorizzazione del talento, del lavoro e della leadership che si lega inevitabilmente anche a nuovi modelli di lavoro sempre più ibridi che lascino spazio alla socialità.  Se cambia il mondo del lavoro, deve cambiare anche la leadership: la responsabilità verso il capitale umano è aumentata esponenzialmente nell’anno della pandemia.

La gestione delle relazioni umane, che è la competenza soft per eccellenza, è stata decisiva e sarà sicuramente un pilastro strategico della twin transformation.

 

Strategy Lead ICEG – Italy, Central Europe & Greece. Ha maturato oltre 25 anni di esperienza nella consulenza strategica e direzionale in Italia e all’estero. In particolare, nel ruolo di responsabile di Accenture Strategy, guida un gruppo di 220 professionisti.

Inoltre, in qualità di Client Leadership, ha supportato negli anni i principali gruppi bancari nella presa di decisioni strategiche, affrontando le sfide della trasformazione e della crescita sostenibile.

Autore di articoli e pubblicazioni nonché speaker in numerosi convegni in ambito Financial Services e Consulenza Strategica. Appassionato di sci alpinismo, sposato con due figli, vive a Varallo.

“Ogni impresa possiede due, e solamente due funzioni di base, la comunicazione e l’innovazione”. Mi piace sostituire in questa citazione di Peter Ducker la parola comunicazione al termine originario marketing, ritenendo quest’ultimo una derivata del Piano di comunicazione strategico. Ritengo che Ducker con questo aforisma abbia perfettamente fotografato le leve strategiche di ogni impresa sana e vivace che opera con successo sul proprio mercato di riferimento. E’ noto a tutti che le PMI italiane rappresentino un caso pressochè unico nel panorama mondiale economico e finanziario a causa di una proprietà in larghissima parte di stampo famigliare; una interessenza continua con i territori di riferimento per i quali la PMI rappresenta una fonte di reddito potenziale per larghi settori di cittadinanza; una dimensione generalmente ridotta; e una polverizzazione del fenomeno su tutto il territorio nazionale. Le PMI italiane dal 2015 hanno subito alcuni processi che hanno/stanno modificando il loro modo di operare e di posizionarsi sul mercato. In particolare, hanno subito una lunga crisi economica dalla quale si stavano risollevando prima che il Covid-19 bloccasse tale rilancio e stanno subendo la concorrenza delle multinazionali, (a partire dai colossi del delivery), che, avvantaggiati anche da politiche fiscali più favorevoli, hanno ritenuto interessante iniziare a operare sui micro-mercati regionali. Da ultimo, la pandemia ancora in atto ha bloccato la produzione per lunghi mesi e ha creato i presupposti per profonde innovazioni e modifiche ai processi di lavoro e produttivi nonché alle relazioni con i dipendenti e i collaboratori esterni. Da tale situazione di crisi, le PMI hanno saputo reagire in generale con l’usuale grinta e inventiva: la famiglia o la proprietà hanno reinvestito capitali e risorse nelle imprese, sono stati spesso rivisti in toto i processi di produzione; la gestione dei dipendenti e le innovazioni rivenienti dallo smart working sono state affrontate senza gravi squilibri e il management ha iniziato a investire in iniziative di comunicazione e marketing. Mi piace soffermarmi proprio su questo ultimo punto. Le PMI hanno in questi 2 anni investito molto, ma in generale con processi decisionali dettati dall’urgenza del momento e dalla fretta di risolvere i problemi più stringenti, senza una visione di insieme e spesso senza una pianificazione attenta degli investimenti e delle attività aventi carattere di priorità. Si sono rifatti siti, avviate campagne social e digital, investito sui media tradizionali con specifici progetti di Advertising. Se paragonassimo il sopra descritto modus operandi alla costruzione di una casa, oggi vedremmo gran parte del nostro panorama urbano costituito da costruzioni sghembe e pericolanti. Ciò per colpa anche delle agenzie di comunicazione che, essendo a loro volta imprese tese ad incrementare il proprio fatturato, hanno venduto singoli prodotti/servizi assecondando le richieste provenienti dalle PMI. Emerge pertanto come impellente il fatto che le imprese comprendano che il loro rilancio/posizionamento commerciale sia supportato da un Piano strategico di comunicazione e marketing che sappia concentrarsi sull’analisi del mercato di riferimento e della concorrenza specifica, sull’ attuale posizionamento della PMI e quello ricercato, sugli obiettivi commerciali di breve e medio periodo; sugli obiettivi di comunicazione; sugli stakeholder coinvolti; e non da ultimo sulle leve di comunicazione da adottare con relativi tempi di realizzazione. L’elaborazione di un Piano strategico è un processo di lavoro lungo, che vede coinvolta sia la proprietà e sia la prima linea aziendale. Spesso ritenuto oneroso o addirittura superfluo, il Piano invece rappresenta le fondamenta solide della nostra “casa della comunicazione”. Mi piace allora rivolgere un invito agli imprenditori. Fermatevi un momento a riflettere sulle vere e prioritarie esigenze delle vostre aziende, fatevi supportare nel processo di valutazione da un consulente che abbia esperienza sufficiente e con una visione “laterale” dei problemi e delle opportunità, investite prioritariamente nella redazione del Piano strategico da considerarsi propedeutico ad ogni singolo acquisto di prodotti e servizi di marketing. In tal modo si realizzerà compiutamente il postulato avanzato dal nostro caro Peter Ducker.

 

Nonno, padre e marito. Da oltre 30 nel mondo della comunicazione con ruoli dirigenziali, attualmente Amministratore Unico di A&A Communication Srl e Presidente di BAM Communication Rete di Imprese.

Il dibattito pubblico conseguente all’assalto della sede romana della Cgil ed il tentativo di estendere quell’aggressione addirittura a Palazzo Chigi, sede del Governo, evoca lo spettro di una violenza che ha colto il Paese del tutto impreparato nella difesa dei suoi simboli democratici. La necessità più stringente è rappresentata dall’interpretazione di un fenomeno che, al netto della sua pittoresca violenza anche simbolica, presenta pochi elementi di contatto con la pericolosa ideologia fascista che i protagonisti delle odierne turpi gesta sconoscono, al di fuori di qualche saluto romano esibito sugli spalti di uno stadio di calcio. Lo spessore culturale inesistente di questa canaglia non rappresenterebbe un problema se non lo si coniugasse con i reali (ed ignoti) numeri dei soggetti coinvolti, i quali, proprio in virtù della democrazia partecipativa che paradossalmente osteggiano, hanno un peso, soprattutto all’interno di quelle forze politiche che non li emarginano in vista di obiettivi elettorali coltivati anche strumentalizzando la protesta sanitaria in atto. Al di fuori del caso si specie, sciogliere un movimento, sarebbe, come è, una grave ferita per la democrazia, a fortiori in un’epoca in cui un Parlamento funge da comparsa rispetto ad un Esecutivo, protagonista indiscusso di una scena politica tristemente condannata ad un inesorabile declino da un datato sistema fatto di liste bloccate che privilegiato la cooptazione ai già flebili contenuti. Insomma, non sarebbe normale che un Governo sciogliesse, con un provvedimento autoritativo, un movimento, se ciò non fosse reso necessario dalla stretta contingenza; in questo caso, però, Marcuse ed il suo concetto di tolleranza repressiva c’entrano veramente poco, se gli aderenti si dimostrano, come nel caso di specie, socialmente pericolosi. L’ambiguità e l’assenza di reazione, comodi rifugi per ripararsi momentaneamente dalla tempesta – secondo un mantra per cui si riforma il processo penale per non imporre ai pochi magistrati che non lavorano di farlo, ovvero si opta per la carta verde al fine di evitare di introdurre la vaccinazione obbligatoria (a prescindere che ciò sia giusto o meno) – sostanziano una resa con correlativa e grave deroga alla Costituzione, la quale, alla XII^ Disposizione Finale, recita del divieto di «riorganizzazione, sotto qualsiasi forma, del disciolto partito fascista». La nostra Magna Carta aveva posto tale unico limite al progetto di democrazia «aperta», improntata alla «lealtà di comportamento» nella vita pubblica, in una prospettiva di emarginazione delle sole associazioni antisistema, secondo un canone, però, di eccezionalità. Su questi presupposti, la legge n. 645 del 1952, all’art. 3 (nota come legge Scelba), prevede due ipotesi di scioglimento e confisca dei beni, richiedendo all’uopo una sentenza che accerti la riorganizzazione del disciolto partito fascista, pronunciata la quale, il Ministro dell’Interno, sentito il Consiglio dei Ministri, dispone l’uno e l’altra con atto proprio. In casi straordinari di necessità ed urgenza – ecco la deroga – il Governo, ricorrendo i presupposti per ritenere che un’associazione o un movimento abbia dato luogo alla riorganizzazione del partito fascista, può, con decreto legge, pervenire al medesimo risultato. Si annoverano solo due casi di scioglimento risalenti agli anni settanta, per effetto di sentenze che avevano ravvisato evidenti caratteristiche d’incostituzionalità in Ordine Nuovo ed Avanguardia Nazionale. Quindi, anche lo strumento del decreto di scioglimento non potrebbe prescindere dall’accertamento dei fatti nella loro oggettività e delle responsabilità dei singoli cui è deputata la giustizia penale, pur con i limiti e la durata del processo, mezzo, quest’ultimo, tutto sommato più equilibrato nel garantire la salus rei publicae; in alternativa, ritenendo attuabile la reazione governativa – che sarebbe efficace solo se tempestiva e bipartisan, individuati, concretamente, i profili soggettivi di illegalità (condanne passate in giudicato) degli aderenti a tutte le varie associazioni, movimenti e quant’altro del panorama nazionale – quale soluzione, palesemente agibile, dichiarando fuori legge quelle realtà che violano la vigente normativa penale (art. 416 c.p.,associazione per delinquere;art. 304 c.p., cospirazione politica mediante accordo; art. 305 c.p., cospirazione politica mediante associazione, ecc.).

 

Laurea in Giurisprudenza. Avvocato Cassazionista penalista, opera in Italia ed all’estero (Paesi di area francofona).Ha patrocinato, oltre che in molte aule di giustizia italiane, innanzi la Suprema Corte di Cassazione in processi in difesa di privati, enti pubblici, banche e multinazionali. Esperto di reati colposi dell’impresa, del campo medico e contro la P.A., ha svolto il proprio mandato nel processo del G8 di Genova e in altri processi penali di criminalità organizzata, e in arbitrati nazionali della giustizia sportiva. E’ stato docente di diritto penale, procedura penale, diritto penitenziario e legislazione della privacy presso la Scuola Nazionale della Polizia Penitenziaria di Cairo Montenotte (SV) ed anche, per gli aspetti penali del Collegio dei Geometri della Provincia di Genova. Già collaboratore e pubblicista per numerose riviste specialistiche di diritto penale. Organizzatore e relatore di convegni su svariati argomenti penalistici: dalla responsabilità medica al riciclaggio, dallo stalking ai profili criminologici dell’omicidio.