Gennaio 2021

Sebbene le aziende familiari siano note per la loro visione a lungo termine che ne garantisce la resilienza, alcuni recenti studi hanno tuttavia evidenziato come esse siano parimenti inclini a perseguire le “urgenze” imminenti che non riescono però a supportare la visione e gli obiettivi a lungo termine dell’impresa. Tale discrepanza tra aspirazioni di lungo termine e priorità a breve può mettere a rischio la conservazione della tradizione e dell’eredità familiare, nonché il capitale di famiglia. Ma come possono i leader delle aziende familiari ottenere il giusto equilibrio tra il breve e il lungo termine, considerando le peculiarità della propria organizzazione, in un mercato globale assai dinamico e caratterizzato da spinte socio-culturali forti? La risposta sta proprio nel coniugare al meglio quattro aree chiave: proprietà, governance, successione e strategia. Secondo la Global Family Business Survey 2019 di Deloitte Private, tra 791 aziende familiari intervistate in 58 Paesi in tutto il mondo, poco più della metà ritiene che la propria organizzazione sia pronta ad affrontare le sfide future in termini di proprietà (59%), governance (51%) e strategia (54%), e solo il 41% ritiene di possedere efficaci piani di successione aziendale. Non a caso, dalle colonne dell’Economist (24 ottobre 2020), tuonava l’accusa di resa del sistema italico per ricordarci che i bei tempi sono andati e che le grandi aziende ed i nomi noti sono ormai in mani straniere, probabilmente sottintendendo anche un’incapacità diffusa di progettare il proprio futuro e di guardare alla propria generazione come l’ultima che potrà efficacemente governare l’azienda di famiglia. A ben vedere non è proprio così, in quanto è possibile notare che le aziende famigliari – cuore vivo e pulsante del nostro Paese – ci sono, producono e si fanno sentire nella nostra economia che, nonostante tutto, da decenni si attesta tra le prime dieci nel Mondo. Il che non è poco se consideriamo l’estensione geografica del nostro mercato. Certo, un maggiore sforzo verso l’aggregazione, è noto, non guasterebbe e così pure un maggior coordinamento di obiettivi individuali della famiglia e quelli dell’azienda. In questo senso, tutti i giorni raccogliamo segnali importanti di un percorso di maggiore consapevolezza che la crescita dell’azienda passa prima di tutto attraverso la crescita della azienda dall’interno, vale a dire dalla famiglia. Sempre più spesso stiamo osservando aziende famigliari che intraprendono percorsi di definizione dei propri valori interni e di separazione di questi dalla gestione aziendale. Talvolta, per continuare a crescere con stimoli costanti, occorre che l’azienda possa muoversi in via autonoma rispetto alla famiglia mentre questa si interroga per tempo su un corretto piano di continuità, anche in momenti difficili. Nella mia attività riscontro sempre più frequentemente imprenditori sedersi al tavolo con una domanda fondamentale: come posso garantire che l’azienda non sia dipendente dalla mia persona: vale a dire, come posso garantire la continuità d’azienda facendo leva sui valori comuni condivisi dal mio personale? Non c’è una risposta univoca. Ritengo tuttavia che un buon punto di partenza sia stabilire un procedimento che faccia chiarezza sui valori aziendali fondanti, in modo che siano poi tramandati, secondo un insieme di accordi e di strategie comuni, da coloro che la famiglia avrà saputo individuare (che siano interne o esterne al nucleo famigliare). Sono dell’idea che sia più importante il processo di individuazione degli obiettivi e dei risultati che non i risultati stessi. Perché è nel processo di individuazione dei valori e degli obiettivi comuni, appunto, che si matura la volontà di guardare oltre la generazione o le generazioni che siedono al “governo” dell’azienda.

Avvocato e consulente fiscale, con esperienza ventennale nel contenzioso tributario e nell’assistenza alle persone fisiche e famiglie con grandi patrimoni (“HNWI”). Laurea in Legge, master in Adv. LLM in International Taxation presso l’Università di Leiden. Ha collaborato con l’International Financial Service di Ernst&Young – Lussemburgo, è stato associato presso lo Studio Tremonti, Romagnoli, Piccardi e associati. Ha conseguito il diploma in Diritto e fiscalità nel Mercato dell’Arte della 24Ore Business School. Tiene corsi specialistici in materie tributarie presso l’Università di Pavia, l’Università di Torino, l’Alta Scuola di Specializzazione Aziendale di Torino ed RCS Academy. Dal 2017 è Partner di Studio Tributario e Societario Deloitte dove è membro dei Team Private Clients e Art&Finance. È autore di libri, articoli e rassegne su primarie riviste specializzate in materia fiscale.

La diffusione del Covid-19 e le conseguenze sociali ed economiche della pandemia hanno riproposto, in forme nuove, due questioni che riemergono sovente nel dibattito pubblico: mi riferisco al rapporto tra i vari livelli di governo e al rapporto tra la sfera dell’azione pubblica e l’iniziativa privata. Per quanto riguarda il rapporto tra i diversi livelli di governo, l’emergenza sanitaria prima e quella economica immediatamente dopo (o contemporaneamente) hanno fatto emergere – soprattutto nel nostro paese, ma non solo – un potenziale scollamento tra i diversi livelli di governo che ha rischiato più riprese di sfociare in una aperta conflittualità. In alcune fasi il governo centrale è sembrato pretendere di avocare a sé competenze e responsabilità di natura decisionale e gestionale in materia emergenziale, sanitaria ed economica, in altre fasi è sembrato esigere una responsabilità diretta dei livelli di governo regionale e un maggiore coinvolgimento delle autorità locali, in particolare dei sindaci. Mi è parso di cogliere in questo senso più di una oscillazione tra i due estremi. Discorso analogo vale per le regioni e gli enti locali, con l’ulteriore considerazione che – trattandosi di una pluralità di soggetti – le loro oscillazioni si sono manifestate in modo asincrono. Il dibattito che ha accompagnato le prese di posizione istituzionali ha amplificato l’ondeggiamento esprimendo, con poche eccezioni, un orientamento neo-centralista. Passando velocemente ad osservare quando accaduto a livello sovrannazionale ed internazionale si possono osservare dinamiche simili, tanto l’OMS quanto la UE hanno oscillato tra momenti di preteso coordinamento dell’azione degli stati e momenti in cui hanno cercato di alleggerire le proprie responsabilità rimettendosi alle decisioni nazionali. Il dibattito in questo caso ha seguito una dinamica opposta orientandosi nel senso di ribadire il diritto e la responsabilità degli stati nazionali. L’orientamento neo-centralista a livello nazionale è sembrato sfociare in vero e proprio neo-nazionalismo, con le bandiere appese ai balconi, e neo-statalismo, con tanto di peana ai paesi con regimi autoritari che avrebbero saputo gestire meglio la crisi controllando in modo più rigoroso il comportamento degli individui. Questo neo-centralismo, neo-nazionalismo e neo-statalismo ha avuto un risvolto inevitabile nel rapporto tra pubblico e privato nel senso di orientare il dibattito, con poche eccezioni, verso una fascinazione per tutto ciò che è pubblico (nel senso di statale) e forti prese di distanza per tutto ciò che allo stato non appartiene. Ma quali dovrebbero essere i criteri per l’allocazione di responsabilità tra i vari livelli di governo e tra pubblico e privato? Sembrano essere stati dimenticati decenni di dibattito in materia in cui si ammoniva di affidare al privato (profit e non-profit) la responsabilità prima delle iniziative sociali ed economiche riservando allo stato solo quei campi di intervento nei quali l’iniziativa privata ha dimostrato di non poter funzionare (sussidiarietà orizzontale e libertà di iniziativa economica), e si ricordava che è preferibile che le decisioni pubbliche siano prese il più vicino possibile ai cittadini, riservando ai governi centrali e alle istituzioni internazionali solo quegli interventi che i governi locali non sono in grado di svolgere (sussidiarietà verticale e federalismo). Mi chiedo se un anno di emergenza sia sufficiente a cancellare dal dibattito più di cento anni di pensiero occidentale dove i temi della sussidiarietà, della libertà di iniziativa economica, della corretta allocazione di responsabilità tra livelli di governo hanno rappresentato un patrimonio comune – ancorché dibattuto – del pensiero cattolico, socialista e librale, vale a dire dei pensieri politici ed economici che hanno fondato il nostro paese, l’Europa e in ultima analisi l’intero occidente. Termino con un monito di quello che considero uno dei più grandi maestri del pensiero occidentale “Il governo civile opera contro il suo mandato, quand’egli si mette in concorrenza con i cittadini, o colle società ch’essi stringono insieme per ottenere qualche utilità speciale; molto più quando, vietando tali imprese agli individui e alle loro società, ne riserva o sé il monopolio” (Rosmini A., Filosofia della politica, 1838).

Docente presso l’Università di Pavia, di cui è titolare di numerosi corsi. Direttore del Master in Gestione Innovativa dell’Arte. Ha ricoperto vari incarichi all’interno dell’Ateneo (Delegato del Rettore, membro del Consiglio di Amministrazione, Vicepresidente Edisu e Rettore del Collegio Valla). Già consigliere di amministrazione, revisore e membro di comitati scientifici di società pubbliche e fondazioni per designazione universitaria. Ha rappresentato l’Università di Pavia in Commissioni istituzionali di Regione Lombardia. Ha collaborato con Regione Lombardia, Regione Emilia-Romagna e Provincia di Bari e Ministero del Welfare per i rispettivi “Osservatori sulla sussidiarietà”.  E’ vicepresidente di “Back to College” e socio fondatore di numerose start up, spin-off universitari, associazioni culturali, società scientifiche, consorzi e cooperative che operano in vari settori economici, sociali e culturali.