Maggio 2020

Il COVID-19 rappresenta nel mondo dell’economia il così detto  “cigno nero”, ovvero, un evento raro ad elevato impatto economico-sociale. Questi eventi fuori standard trovano spesso gli operatori stessi impreparati e costretti a ricorrere ad espedienti tattici (i più reattivi) o misure graduali wait and see (i più attendisti).

Le Banche di tutti i Paesi colpiti dalla pandemia stanno sostenendo i propri clienti con iniezioni di liquidità e agevolazioni sul credito, favorite dall’attività delle Banche Centrali e dei Governi, nonché da una base di capitale regolamentare in media più elevata rispetto alle precedenti crisi. Gli Istituti si sono trovati a dover garantire la continuità del business, seppur dovendo ridurre l’operatività delle filiali, e spostandola su canali self e call center, ricorrendo allo smart working dei dipendenti e la messa in opera di nuovi processi per contrastare le frodi informatiche. La gestione dell’emergenza è solo un aspetto che non può tuttavia trascurare le conseguenze, e anche le opportunità, degli impatti del COVID-19 nel medio e lungo periodo. Nonostante i “cigni neri” costituiscano infatti eventi rari, le maggiori crisi del XXI secolo scorso hanno comportato una generale accelerazione nell’adozione di nuove tecnologie e diffusione di trend digitali, ( quella dell’11.09 con la diffusione massiva di Internet e del Mobile, quella del 2007/08 con l’affermarsi dei Social Media quali strumenti di informazione e interessi della collettività). Ad ogni frattura, il mondo economico e sociale ha risposto trovando una forma nuova per ricostruire un’identità, anche attraverso l’uso della tecnologia. In un’Italia con una maturità digitale ancora in ritardo, stiamo assistendo ad un forte incremento nel commercio elettronico e gli effetti di questa pandemia sui comportamenti di consumo si estenderanno anche al contesto bancario. La pandemia sta agendo da catalizzatore ed acceleratore dei progetti di trasformazione digitale e tecnologica. In uno scenario più ostile agli assembramenti e al contatto ravvicinato, le Banche dovranno  riconfigurare il modello distributivo fisico, incentivando la clientela ad un utilizzo più esteso dei canali digitali, potenziati e, in alcuni casi anche ripensati, al fine di garantire stessi livelli di servizio anche per i neo-utenti meno digitali.  Ma la rivoluzione non escluderà nemmeno i Wealth Manager, che più di altri basano il modello di business su relazione con i propri clienti. La sfida sarà quella di trovare risposte credibili in grado di trasformare le paure e le incertezze dei clienti in occasioni di investimento e protezione. Ne beneficeranno gli operatori che sapranno riconquistare la fiducia degli investitori con soluzioni rivolte al benessere (non solo finanziario) della famiglia e dell’attività economica. La trasformazione dei modelli di servizio dovrà muoversi congiuntamente all’evoluzione dell’organizzazione del lavoro, proseguendo il percorso di digitalizzazione già in atto. Lo “smart working” è un’opportunità concreta per tutti (maggiore flessibilità per i dipendenti, efficientamento degli spazi, impatto positivo su mobilità e inquinamento), se accompagnato a un cambiamento culturale : la necessità di convertire il profilo dei dipendenti e agevolarli nella acquisizione delle competenze digitali.

Servirà trasformare l’assetto organizzativo tradizionale verso modelli di collaborazione agile e meccanismi di coordinamento meno gerarchici e più funzionali, in un contesto in cui le connessioni digitali superano i confini delle mura degli uffici. Gli investimenti in innovazione e tecnologia saranno al centro delle strategie aziendali dei prossimi 3-5 anni, integrando nuove professionalità digitali ai più alti livelli aziendali. Le situazioni di crisi estrema, pur nella loro drammaticità, devono anche essere viste come momenti di riflessione manageriale e come opportunità per creare organizzazioni bancarie ancora più flessibili, più resilienti, più veloci nel realizzare i cambiamenti in atto. Mettendo sempre al centro la fiducia e i bisogni dei clienti. Che, alla fine, rappresentano il maggior valore per le banche.

---

Riccardo Motta, Senior Partner Deloitte
Email: rmotta@deloitte.it

Biografia
Financial Market Industry Leader di Deloitte Central Mediterranean.
È partner audit dal 1998, Dottore Commercialista e Revisore Legale dei Conti in Italia.
Ha assunto il ruolo di revisore per numerosi istituti bancari in Italia ed è attualmente revisore del Gruppo UniCredit e del Gruppo Cassa Depositi e Presiti
Esperto di IFRS/IAS, ha una solida esperienza in incarichi di due diligence nell’ambito delle acquisizioni, in particolare per l’Europa Centro-Orientale.
É spesso chiamato come esperto da numerosi tribunali italiani per stilare pareri, fairness opinions e valutazioni su molte operazioni di finanza straordinaria.
Vive e lavora a Milano.

Per il Manzoni si trattava di “fare di necessità virtù”, mentre per Horace Walpole era questione di serendipity: in che modo possiamo capire meglio i concetti economici a motivo delle privazioni connesse al contenimento dell’epidemia del COVID 19? Come consumatori ci viene subito spontaneo focalizzarsi sul lato della domanda, cioè sul fatto che -per forza di cose- non acquistiamo più quello che normalmente acquistiamo: dal caffè al bar alla casa affittate su piattaforme social.

Ma la storia non finisce qui. Chi produce –cioè chi sta sul lato dell’offerta- se ne accorge subito, ma dopo un po’ tutti gli altri se ne accorgono (o dovrebbero farlo): conviene produrre di meno perché 1) c’è molta meno domanda e 2) –(come nel caso di divieti estesi anche al lato della produzione)- le disposizioni coercitive del governo impediscono di farlo. Se la domanda si prosciuga o non è possibile produrre, una percentuale importante di lavoratori viene lasciata a casa: in un paese civile è il welfare state che deve occuparsi di ciò tramite strumenti come il sussidio di disoccupazione universale o la cassa integrazione

Qui entrano in gioco contemporaneamente la politica fiscale e la politica monetaria: uno stato (o l’intera Unione Europea) ha la possibilità di fare politiche di spesa in deficit, cioè di aumentare la spesa e abbassare la tassazione facendosi finanziare da chi ha risorse monetarie disponibili. In un mondo in cui non si usa più la cosiddetta moneta-merce (cioè una moneta che ha un valore intrinseco come nel caso di monete d’oro e argento) la banca centrale ha sempre risorse monetarie disponibili in quanto può emettere tutta la base monetaria che desidera, tenendo conto del solo rischio dell’inflazione, che al momento appare molto basso (per usare un eufemismo). Queste risorse aggiuntive create dalla banca centrale finanziano le banche, e finanziano gli stati attraverso l’acquisto dei titoli di debito.

Tuttavia, il sacrosanto utilizzo della politica economica nello stile di Keynes, cioè per espandere la domanda aggregata in una situazione di grave crisi non deve far dimenticare l’altro concetto economico fondamentale in economia, cioè l’offerta di beni e servizi.

Se ci pensiamo bene la questione è persino banale: noi consumiamo beni e servizi, non banconote o depositi bancari. Qui dovremmo ricordarci di un concetto che la versione caricaturale italica del pensiero keynesiano purtroppo ci ha fatto dimenticare: la domanda si crea dal lato dell’offerta, ovvero i fattori produttivi (lavoratori e capitalisti) ottengono potere d’acquisto utilizzabile per comprare altri beni a motivo del fatto che sono attivi in imprese che producono e vendono beni e servizi “di successo”, cioè beni e servizi il cui prezzo è inferiore alla disponibilità a pagarli da parte di chi è coinvolto nell’attività produttiva generale. Infinite quantità di moneta, cioè una politica keynesiana sontuosamente generosa nell’espansione della domanda nulla o quasi nulla può di fronte a un’assenza di produzione, o –in termini più generali che ci riguardano molto da vicino – una scarsa e stagnante produttività del paese.

 

---

Riccardo Puglisi, Docente di economia politica
Email: riccardo.puglisi@unipv.it

Professore associato di Economia Politica all’Università degli Studi di Pavia. Alunno del Collegio Ghislieri (con buona pace dell’amico borromaico Pietro Ripa), ha studiato a Pavia (laurea in economia e dottorato in finanza pubblica) e alla London School of Economics (Master e PhD in economia). Si occupa principalmente del ruolo politico dei mass media, di finanza pubblica, e del ruolo economico delle istituzioni politiche. Insegna corsi di economia politica, scienza delle finanze e political economy a Pavia e all’Università Bocconi. Redattore de lavoce.info, nel 2013-14 ha fatto parte del gruppo di lavoro sui costi della politica nell’ambito della spending review condotta da Carlo Cottarelli. Ama fare divulgazione sui social network e in particolare su Twitter. Cerca di non essere troppo noioso a patto che gli si permetta di leggere molti PDF.

Sostenibilità ambientale, big data, intelligenza artificiale, telemedicina e robotica: sono davvero tante le opportunità e le innovazioni che avrebbero dovuto caratterizzare l’anno 2020. Le aspettative positive sono state deluse (in rari casi potenziate) dall’impatto imprevisto del Covid-19. Nessuno (o quasi) avrebbe previsto le drammatiche conseguenze che stiamo vivendo oggi, in primis per la salute delle persone e poi per tutto il mondo di imprese e istituzioni. È azzardato e imprudente fare previsioni a medio o lungo termine su quelle che saranno le ricadute sociali, economiche e politiche. Forse solo dopo la concreta possibilità di avere un vaccino collaudato e disponibile, si potranno fare ipotesi stabili e credibili, ma in ogni caso, la società globale si sarà nel frattempo modificata, delineando nuove abitudini, assetti ed equilibri (o squilibri). Guardando al mondo del lavoro, il lock-down ha imposto una condizione di paralisi a una percentuale elevatissima di aziende, (soprattutto Micro PMI), con effetti devastanti su quelli che saranno i conti economici dell’anno, cui seguirà una crisi occupazionale. Alcune nicchie di mercato sono in crescita: alimentari e GDO, ICT e telecomunicazioni e in parte mondo farmaceutico. Ma è un “segno più” ampiamente insufficiente rispetto a turismo e ristorazione, automotive e trasporti, moda, commercio al dettaglio, servizi e consulenza, edilizia e artigianato, che hanno subito un profondo rosso di almeno tre mesi.

La Fase 2, anche definita di “convivenza con il virus”, per alcune aziende o settori continuerà a essere proibitiva, per altri sarà occasione di ripresa verso una nuova normalità, sempre che un possibile effetto yo-yo non riporti al blocco totale. Come in borsa potranno esserci rimbalzi e opportunità, sfruttando i vuoti rimasti in questi mesi e creando prodotti o modelli di servizio che sono nati durante la crisi. La situazione di emergenza ha obbligato una moltitudine di persone a imparare cose nuove, (nelle relazioni sociali, nei consumi, nel modo di informarsi e intrattenersi) e anche a lavorare diversamente. Un’automatica necessità di formazione e alfabetizzazione informatica ha pervaso le famiglie italiane, che in poche settimane hanno introdotto l’uso quotidiano della videoconferenza, dell’e-commerce, dell’intrattenimento online e di tecnologie e piattaforme che saranno certamente utili per l’immediato futuro. L’auspicio è che la rinnovata competenza nella fruizione di strumenti IT riesca a colmare almeno parzialmente il gap tecnologico che caratterizzava gran parte della popolazione e della società produttiva. L’utilizzo consapevole e diffuso delle ICT potrebbe poi consentire un nuovo inizio: il realizzarsi della società dell’informazione o società della conoscenza, un’occasione di democrazia culturale, in grado di trasformare la nostra economia verso sane forme di globalizzazione, equità sociale e sostenibilità.

Forse, l’automobile non è più il bene simbolo della civiltà occidentale, la sensibilità e il rispetto verso l’ambiente sono cresciuti, il desiderio di un’informazione imparziale e oggettiva si è diffuso, la classe politica potrebbe imparare nuovi modi di porsi verso i cittadini, perfino le istituzioni hanno dimostrato che l’impossibile era possibile, a Genova, con la ricostruzione del Ponte. Forse, il Coronavirus ci ha fatto scoprire “La Civiltà dell’Empatia”. “La corsa verso la coscienza globale nel mondo in crisi”: è il titolo di un saggio scritto da Jeremy Rifkin, poco più di dieci anni orsono.

---

Paolo Macrì, Imprenditore
Email: paolo@gallerygroup.it

Laureato in Giurisprudenza, si occupa da oltre vent’anni di editoria elettronica e di nuovi media per l’apprendimento e la comunicazione, ha ideato e coordinato decine di piattaforme e-learning, web-tv e progetti multimediali integrati per web e social media.

Presidente del gruppo GGallery www.gallerygroup.it , che opera nel settore dell’editoria, dell’e-learning e della comunicazione web. Consigliere di amministrazione del Consorzio SI4Life, Polo Regionale Ricerca e Innovazione – Area Scienze della Vita. E’ stato membro delle Commissioni dei Piani formativi presso Fondazione Fondirigenti “G. Taliercio”, promossa da Confindustria e Federmanager.

Professore a contratto dal 2004 al 2018 all’Università di Genova – Scuola di Scienze Umanistiche.

Deloitte Private ha pubblicato “COVID-19 – Il cambio di paradigma per le aziende Private”, con l’obiettivo di condividere le competenze e l’esperienza del proprio network a servizio delle aziende italiane che si trovano a rispondere all’emergenza globale, per favorire una reazione resiliente, rapida ed efficace. L’analisi considera sei ambiti chiave per la risposta alla crisi, desunti dalla esperienza internazionale di Deloitte, che saranno approfonditi ulteriormente con specifiche contestualizzazioni sulla dinamica italiana: remote working, supply chain revolution, e-commerce, IT infrastructure, cyber risk, valore di impatto sociale, sono solo alcuni dei temi che rappresentano i pilastri e i paradigmi del “next new normal”, che si sta ineluttabilmente e rapidamente configurando.
In un periodo di grandi cambiamenti e incertezze, occorre far leva sulle migliori conoscenze e professionalità, consapevoli del fatto che le fasi di crescita generano contesti trascinanti e le fasi di crisi fanno emergere i più abili interpreti del cambiamento.
Le PMI hanno strutture organizzative snelle, non hanno spesso catene decisionali articolate che interagiscono con protocolli di comportamento prestabiliti e codificati in caso di eventi di “disruption”. Nel pieno della fase pandemica, avendo trovato alterati tutti i riferimenti a strategie ed azioni usualmente applicate nel quotidiano, le PMI sono risultate spiazzate e sono state prese in contropiede.
I modelli di gestione dei rischi aziendali, che prevedono le situazioni di emergenza, spesso si limitano alla prospettiva del “quando” capiteranno, non al “se” dovessero capitare.
La efficacia con cui una azienda gestisce la crisi non dipende però solo dalla predisposizione della sua organizzazione alla gestione dei rischi, ma dalla capacità dei propri leader di essere resilienti. I leader delle PMI sono abituati a superare difficoltà e imprevisti, adottano l’esperienza acquisita dall’aver già superato avversità passate. Da questo punto di vista, i leader delle PMI hanno mantenuto un approccio razionale e fattivo, pur comprendendo l’importanza della tempestività, compiendo scelte importanti con coraggio, basandosi su informazioni parziali e scenari in continua evoluzione, esaltando le doti di empatia con i dipendenti e con i clienti, tipiche delle organizzazioni semplici ma “genuine”. Impostando una comunicazione trasparente e onesta ed evitando di nascondere i punti critici. Sono riusciti molto spesso a raccontare ciò che si attendono dalla propria azienda, ispirando gli altri a perseverare, in modo spesso più efficace di come processi e procedure codificati permettono di trasmettere alla “periferia” della azienda le strategie definite dal centro di comando. Ecco perché, grazie a queste doti, le PMI, pur subendo forti contraccolpi nelle prime settimane di crisi, l’hanno saputa affrontare alla pari delle grandi aziende, riorganizzandosi, resistendo e riadattandosi al mutato contesto sociale.

---

Ernesto Lanzillo
Manager
elanzillo@deloitte.it

Senior Partner di Deloitte & Touche servizi revisione, basato a Milano
Responsabile per Deloitte Centro Mediterraneo dei servizi Deloitte Private, brand dedicato alle aziende familiari, PMI quotate e non quotate, imprenditori e loro famiglia, family offices ed investitori. Nel contesto delle attività Deloitte Private coordina le iniziative Elite Lounge Deloitte e il Best Managed Companies Award Italia.
E’ membro del Comitato Operativo di Deloitte in Italia ed Membro del Leadership Team Private Worldwide.
Entrato a far parte dell’Organizzazione Andersen nel 1989 presso l’ufficio di Genova, dal settembre 2000 ha spostato l’operatività presso l’ufficio di Milano.
Nell’ambito della revisione opera prevalentemente nel settore retail.
E’ Dottore Commercialista e Revisore Contabile.